HWZ Schriftenreihe für Betriebs- und Bildungsökonomie
Herausgegeben von
HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich
Band 16
Sybille Sachs · Edwin Rühli · Claude Meier
Strategisches Management
Eine neue Perspektive
2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage
Haupt Verlag
Redaktion und Satz durch die Autoren
2. Auflage: 2015
1. Auflage: 2013
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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
E-Book ISBN: 978-3-258-47946-0
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eBook-Herstellung und Auslieferung:
Brockhaus Commission, Kornwestheim
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Dank
Dieses Lehrbuch ist nicht das alleinige Werk der drei Autoren. Wir wurden bei der Erforschung des Themas schon während vielen Jahren von Assistierenden unterstützt und in Diskussionen von Kolleginnen und Kollegen herausgefordert. Von der jetzigen Assistierendengeneration haben uns insbesondere Vanessa McSorley und Joëlle Khater in jeder Hinsicht einzigartig unterstützt. Auch Daniel Laude, Tom Schneider, Christian Stutz und Magaly Tornay haben bei der Ausarbeitung des Manuskripts intensiv mitgearbeitet. Ihnen allen möchten wir ganz herzlich danken. Ein besonderer Dank gebührt Astrid Steiner. Sie hat die Sprache und Ausdrucksweise überprüft und uns dabei sehr wertvolle Anregungen gegeben. Den Testlesern der ersten Version Jörg Bruckner, Gaby Signer, Georges Ulrich und Sylvie Vlk wollen wir an dieser Stelle ebenfalls unseren Dank aussprechen. Zudem wurden die Lehr-Erfahrungen die mit einer ersten Version dieser Schrift gemacht wurden, in den jetzigen Text eingearbeitet. Der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich danken wir für die Bereitschaft, das Buch in ihrer Schriftenreihe herauszugeben. Wir hoffen, dass es auch den Studierenden dieser Hochschule ein wertvolles Lehrmittel sein wird.
Zürich, Juni 2015 Sybille Sachs, Edwin Rühli, Claude Meier
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Vorwort
1. Strategisches Management – gestern, heute und morgen
1.1. Managergeneration 1.0: Die Portfoliomanager
1.2. Managergeneration 2.0: Die Shareholder Value Maximierer
1.3. Managergeneration 3.0: Die nachhaltigen Wertschöpfer
1.4. Fazit
1.5 Aufbau des Buches
2. Ausgangslage der Unternehmung: Strategische Analyse
2.1. Issueanalyse
2.2. Stakeholderanalyse
2.3. Wettbewerbsanalyse
2.4. Ressourcenanalyse
2.5. Dynamische und umfassende Sicht der Analyse der Ausgangslage
2.6 Fazit
3. Zweck, Vision und Leitbild der Unternehmung: Strategische Ziele….
3.1. Zweck der Unternehmung
3.2. Vision und Leitbild
3.3 Das strategische Zielsystem
3.4. Fazit
3.5. Übergang strategische Ziele – Strategien
4. Wettbewerbsstrategien
4.1. Traditionelle Produkt-/ Markt-Strategien
4.2. Ökonomische Fundierung der Wettbewerbsstrategien
4.3 Erweitertes Verständnis von Wettbewerbsstrategien
4.4. Fazit
5. Ressourcen- und innovationsorientierte Strategien
5.1. Frühe ressourcenorientierte Ansätze
5.2. Ökonomische Fundierung der Ressourcen- und Innovationsstrategien
5.3. Erweitertes Verständnis von Ressourcenstrategien
5.4 Übersicht und Ergänzungen
5.5. Fazit
6. Gesellschaftsbewusste Strategien
6.1. Rechtliche Rahmenbedingungen
6.2. Frühe Sicht der unternehmerischen Verantwortung
6.3. Von der Werthaltung zur Strategie
6.4. Unternehmung als Teil der Gesellschaft
6.5. Gemeinsame Verantwortung von Staat, Gesellschaft und Unternehmung
6.6. Spezielle Probleme bei der Gestaltung gesellschaftsbewusster Strategien
6.7. Fazit
7. Nachhaltigkeitsreporting, Strategieentscheid und Strategieprozesse
7.1. Nachhaltigkeitsreporting
7.2. Strategieentscheid
7.3. Strategieprozesse
7.4. Fazit
Literaturverzeichnis
Autoren
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 |
Lern-/Erfahrungskurveneffekt |
Abb. 2 |
Strategieansätze der Generation 2.0 |
Abb. 3 |
Strategische Analysen |
Abb. 4 |
SWOT-Analyse |
Abb. 5 |
Strategic Social Issue Management |
Abb. 6 |
Issueanalyse: Einfluss/Wahrscheinlichkeits-Matrix |
Abb. 7 |
Entwicklungsphasen eines Issues und Handlungspielraum |
Abb. 8 |
Unternehmenszentriertes Stakeholdermodell |
Abb. 9 |
Magisches Dreieck der Stakeholder |
Abb. 10 |
Potenzielle strategische Stakeholder |
Abb. 11 |
Stakeholder mit zwei oder drei Schlüsselattributen |
Abb. 12 |
«PESTEL-Analyse» am Beispiel der Luftfahrtbranche |
Abb. 13 |
Fünf Determinanten der Wettbewerbsintensität |
Abb. 14 |
Übersichtsdarstellung der Wettbewerbsintensität |
Abb. 15 |
Strategische Verhaltensanalyse von Konkurrenten |
Abb. 16 |
Einbettung der Unternehmung in das Stakeholdernetzwerk am Beispiel eines Herstellers von Grossraumflugzeugen |
Abb. 17 |
«VRIO»-Framework |
Abb. 18 |
Zugang zu strategischen Ressourcen |
Abb. 19 |
Übersicht: Von den strategischen Analysen zu den Zielen |
Abb. 20 |
Beispiel eines Leitbildes |
Abb. 21 |
Arbeitsblatt Leitbildformulierung |
Abb. 22 |
Zielkategorien |
Abb. 23 |
Übersicht über Zweck, Visionen, Leitbild, strategische Ziele und Strategien |
Abb. 24 |
Produkt-/Markt-Matrix mit Strategietypen |
Abb. 25 |
BCG-Matrix |
Abb. 26 |
BCG-Matrix: Strategien |
Abb. 27 |
Branchenstruktur, Strategieverhalten und finanzieller Erfolg |
Abb. 28 |
Generelle Wertschöpfungskette |
Abb. 29 |
Generische Strategien |
Abb. 30 |
Wertschöpfungskette und Stakeholderbeziehungen |
Abb. 31 |
Gemeinsame und exklusive Stakeholder |
Abb. 32 |
Erweiterte Wettbewerbsstrategien |
Abb. 33 |
«7-S-Modell der Erfolgsfaktoren» |
Abb. 34 |
Unterschiedliche Sichtweisen der RbV und ISV |
Abb. 35 |
RbV in einer Stakeholderperspektive |
Abb. 36 |
Verantwortungspyramide |
Abb. 37 |
Verhaltensstrategien von Unternehmung und Umwelt |
Abb. 38 |
Potenziale von gesellschaftlichen Stakeholdern |
Abb. 39 |
«Governance Triangle» |
Abb. 40 |
Kriterien zur Kategorisierung von Regulierungsgefügen |
Abb. 41 |
Wahrnehmungssituationen |
Abb. 42 |
Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit |
Abb. 43 |
Beziehung zwischen finanziellem und sozialem Erfolg |
Abb. 44 |
Grundformen der Strategieanpassung |
Abb. 45 |
Beispiel eines jährlichen Strategieprozesses |
Tabellenverzeichnis
Tab. 1 |
Annahmen der Managergeneration 3.0 |
Tab. 2 |
Managergenerationen 1.0, 2.0 und 3.0 im Überblick |
Tab. 3 |
Gliederung der Kapitel |
Tab. 4 |
Entwicklungsphasen eines Social Issues |
Tab. 5 |
Stakeholderrollen aus der Sicht der Unternehmung |
Tab. 6 |
Interne und externe Wahrnehmung der Stakeholderrollen |
Tab. 7 |
Spezielle Eigenschaften von Stakeholdern und Ressourcen |
Tab. 8 |
Die wichtigsten sozialen und politischen Stakeholder |
Tab. 9 |
Beispiele für Codes of Conduct |
Tab. 10 |
Beispiele für Stakeholder-Engagement in Prozessen |
Tab. 11 |
Beispiele für die Wertverteilung |
Abkürzungsverzeichnis
ABB |
Asea Brown Boveri |
AG |
Aktiengesellschaft |
AOM |
Academy of Management |
BBC |
Brown Boveri & Cie |
BCG |
Boston Consulting Group |
BMW |
Bayerische Motoren Werke |
BMX |
Bicycle Motocross |
BSCI |
Business Social Compliance Initiative |
BSE |
Bovine spongiforme Enzephalopathie (Rinderwahnsinn) |
CSR |
Corporate Social Responsibility |
DVD |
Digital Versatile Disc, Digital Video Disc |
ESG |
Environmental, Social and Governance |
FINMA |
Eidgenössische Finanzmarktaufsicht |
FWF |
Fair Wear Foundation |
GRI |
Global Reporting Initiative |
GV |
Generalversammlung |
NGO |
Non Governmental Organization |
ILO |
International Labour Organization |
IR |
Integrated Reporting |
ISV |
Industry Structure View of Strategy |
JVC |
Victor Company of Japan, Limited |
MbO |
Management by Objectives |
MSC |
Marine Stewardship Council |
MTB |
Mountainbike |
OECD |
Organisation for Economic Cooperation and Development |
PESTEL |
Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal |
RbV |
Resource-based View of Strategy |
SGEs |
Strategischer Geschäftseinheiten |
SIM |
Strategische Issuemanagement |
SMS |
Strategic Management Society |
SRI |
Socially Responsible Investing |
SWOT |
Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities), Risiken (Threats) |
UNGC |
United Nations Global Compact |
UNO |
United Nations Organization |
VHS |
Video Home System |
VRIO |
«value» (wertvoll), «rare» (selten), «inimitable» (nicht imitierbar) und «organization» (Organisationskonformität) |
WTO |
World Trade Organization |
WWF |
World Wide Fund for Nature |
Vorwort
Das Ziel dieses Buches ist es, aufbauend auf den traditionellen Ansätzen und Instrumenten des strategischen Managements Weiterentwicklungen aufzuzeigen, wie sie sich aufgrund der neusten Forschungen und Erkenntnissen in Theorie und Praxis zeigen. Die Publikation richtet sich an aktuelle und künftige Führungskräfte von privaten Unternehmungen und öffentlichen Organisationen, die sich für ein nachhaltig erfolgreiches und gesellschaftlich akzeptiertes strategisches Management interessieren. Insbesondere eignet es sich für den Unterricht im strategischen Management an Hochschulen und Weiterbildungsinstitutionen.
Seit Ende der 1990er-Jahre haben sich die unternehmerischen Bedingungen sehr stark verändert. Die Globalisierung, der technische Fortschritt und die Digitalisierung bringen eine bisher ungekannte Komplexität und Vernetzung in den Arbeitsalltag. Hinzu kommt eine immer stärkere Arbeitsteilung aufgrund des dezentral vorhandenen Wissens. Damit steigen der Koordinationsaufwand aber auch die Chancen von Kooperationen. Ausserdem verlangen verschiedene gesellschaftliche Gruppierungen von den Unternehmungen mehr Transparenz sowie die Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse. Unternehmungen, die heute erfolgreich sein wollen, richten sich deshalb gezielt danach aus, wie sie für wesentliche Stakeholder wie Kunden, Mitarbeitende und die Gesellschaft mit ihren Produkten und Dienstleistungen Lebensqualität und Wohlstand schaffen können. Die Voraussetzung dafür ist die Stärkung der unternehmerischen Innovationskraft. Diese basiert darauf, die Ressourcen der wesentlichen Stakeholder (z.B. Wissen, Infrastruktur, Erfahrungen) zusammenzubringen, zu teilen und gezielt weiterzuentwickeln. Dadurch kann die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen gesteigert werden.
Das vorliegende Buch behandelt das strategische Management als angewandte Theorie. Das bedeutet, dass es einerseits auf den theoretischen Grundlagen, wie wir sie in unserem Buch «Stakeholders Matter – A New Paradigm for Strategy in Society» (Cambridge University Press, 2011) dargelegt haben, beruht. Andererseits richtet es sich nach den Kernfragen und Vorgehensschritten, die sich beim strategischen Management in der Praxis verbreitet beobachten lassen. In den Kapiteln 2 bis 7 werden Konzepte und Instrumente des heutigen strategischen Managements dargelegt. Diese beruhen zwar auf den Denk- und Handlungsweisen früherer Managergenerationen, gehen jedoch auf die aktuellen Herausforderungen ein und stellen damit eine Weiterentwicklung dar. Um die heutigen Konzepte und Instrumente des strategischen Managements zu verstehen, werden in Kapitel 1 zunächst die drei wesentlichen Phasen der Entwicklung des strategischen Denkens beschrieben: die Managergenerationen 1.0, 2.0 und 3.0.