reading

Der Inhalt im Detail

Vorwort

Geleitwort

Kapitel 1
Zukunft der Fabriken
Auf dem Weg zum ‚Lean Enterprise‘

1.1 Lean-Konzepte und ihre Evolution

Die Entwicklungsstufen im Zeitraffer

KVP: Keimzelle der Veränderung (Stufe 1)

Produktionssystem: Wirkzusammenhänge erkannt (Stufe 2)

Lean Management: Den Fokus erweitert (Stufe 3)

Lean Enterprise: Das ‚Unternehmen der Zukunft‘ (Stufe 4)

Die Entwicklung ist kein Selbstläufer

Von der Euphorie zur mentalen Stagnation

1.2 Shopfloor Management: Es geht um Befähigung

Das Beste aus zwei Welten

Die Führungskraft als ‚Change Agent‘

Am Ort der Wertschöpfung führen

Was ist Shopfloor Management?

Ein Ausblick: Vorher und nachher

Kapitel 2
Das Bild klar vor Augen
Den Zielzustand definieren

2.1 Was wollen wir erreichen?
Der Zielzustand

Vor Ort führen

Die Produktion rückt wieder in den Mittelpunkt

Abweichungen erkennen

Probleme nachhaltig lösen und vermeiden

Kein Problem ist ein Problem

Probleme lösen statt Symptome beseitigen

Den Ressourceneinsatz optimieren

2.2 „Wie wäre es, wenn…?“
Chancen und Hürden antizipieren

Die Chancen

Die Hürden

Denken in Fürstentümern

Aufs Gaspedal

Fehlerkultur? Fehlanzeige!

„Ist doch nicht meine Aufgabe!“

Der Mensch als Gewohnheitstier

Kapitel 3
Führungsverhalten als Fundament
Die Voraussetzungen schaffen

3.1 Auf dem Prüfstand
Die Führungsmannschaft

Der Managementkreislauf

Ziele setzen

Informieren

Planen und delegieren

Entscheiden

Mitarbeiter fördern und motivieren

Kontrollieren

Führen: Der richtige Mix macht’s

Kommunikative Fähigkeiten stärken

Kooperative Kommunikationsstrategien

Sokratisches Fragen: Auf die Fragetechnik kommt es an

Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe

3.2 Mitarbeiter einbeziehen und begeistern
Information und Kommunikation

Wollen nicht, sollen aber: Aus Skeptikern begeisterte Promotoren machen

Mitarbeiter einbinden: Mit Leidenschaft überzeugen

Der Einführungsprozess: Vorbereitungen treffen

Kapitel 4
Bewährungsprobe im Alltag
Umsetzen und lernen

4.1 „Operation Umsetzung“
Die Welt der Methoden

Auf die lernende Grundhaltung kommt es an

Methoden und Instrumente kennen und auswählen

4.2 Schluss mit der Bequemlichkeit
Vor Ort führen

Die Shopfloor-Tafel: Betrachtungsumfang festlegen

Der strukturierte Tagesablauf: Absolutes Muss

Besprechungslandschaft definieren

T-Cards: Führungsaufgaben standardisieren

4.3 „Kein Schiff wird kommen…“
Abweichungen erkennen

Standardisierung: Basis für Verbesserung

Visuelles Management: „Auge an Großhirn“

‚Go and see‘: Prozessbeobachtung als Tagesgeschäft

Kennzahlen: Daten für Taten

Wozu werden Kennzahlen benötigt?

Kennzahlen etablieren

4.4 Auf der sicheren Seite
Probleme nachhaltig lösen und vermeiden

Der strukturierte Problemlöseprozess: Kompetenz statt Zufall

Wenn die „Fährte noch warm ist“: Das Problem beschreiben

Die Ursachen finden und analysieren

Gegenmaßnahmen treffen und Standards festlegen

‚Weniger ist mehr‘: Startkriterien für den Problemlöseprozess

Mitarbeiter schulen: Alle im Boot

Das A3-Problemlöseblatt: Auf einen Blick

Eskalationskriterien: Unterstützung gefragt

Die entscheidende Voraussetzung: Führungskräfte aktiv einbinden

4.5 Konzentration auf die Wertschöpfung
Den Ressourceneinsatz optimieren

Die Ressourcen steuern

Auftragssteuerung mittels Kanban

Auftragssteuerung im indirekten Bereich

Die Ressource Mitarbeiter

Mitarbeiter-Belegung

Mitarbeiter qualifizieren

Mitdenken ist gefordert

Die Ressource Zeit

Fazit

Kapitel 5
Eine Frage der Konsequenz
Stabilisieren und Nachhaltigkeit sichern

5.1 Hoffnung aufs Finale
Erfolgsfaktoren für die Nachhaltigkeit

Kapieren, nicht kopieren

Bei der ‚vor Ort-Präsenz‘ durchhalten

Eine positive Fehlerkultur aufbauen

Die Mitarbeiter überzeugen – nicht überreden

Den Betriebsrat einbinden

Offen kommunizieren

Leuchttürme schaffen

Lernen als Kompetenz

Prävention statt Feuerwehraktionen

5.2 Wie geht es weiter?
Fünf Thesen

Die Shopfloor-Tafel als Hightech-Produkt

Führungskräfte werden in eine neue Rolle hineinwachsen

Es wird weniger organisatorischen Zwang geben

Es lohnt sich, heute schon für später zu üben

Wertschöpfungspartner werden unternehmensübergreifend integriert

Kapitel 6
Zur Exzellenz führen
Vom Shopfloor Management zu Lean Leadership

6.1 Lean Transformation nachhaltig gestalten
Die Grenzen von Shopfloor Management

Warum Shopfloor Management nicht ausreicht

Die Vollständigkeit von Führung

6.2 Lean ist mehr als ‚Methoden zur Prozessoptimierung‘
Die Dimensionen von Exzellenz

Prinzipien der Prozessexzellenz

Führungsexzellenz durch Lean Leadership

6.3 Authentisch, konsistent und wirksam
Lean Leadership als Erfolgsformel

Die emotionale Grundlage: Werte, Einstellungen und Verhalten

Das Bindeglied: Rollen der Führungskraft

Die rationale Umsetzung: Aufgaben, Methoden und Fähigkeiten

Kleine Führungsspannen: Der Hancho

Routinierte Veränderung: Die Verbesserungs-KATA

Hoshin Kanri oder der Zielentfaltungsprozess

Das Zusammenspiel der Kräfte

Anhang: Praxishilfen und Tipps

Der richtige Mix machts: Verbindlich führen

Checkliste aus Sicht der Führungskraft

Der richtige Mix machts: Partnerschaftlich führen

Checkliste aus Sicht der Führungskraft

Fragetechnik: Tipps und Tricks

Der Einführungsprozess

Shopfloor Management einführen: Bewertungskriterien zur Orientierung

Vor Ort führen

Abweichungen erkennen

Probleme nachhaltig lösen und vermeiden

Den Ressourceneinsatz optimieren

Über den Autor

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Vorwort zur Neuauflage

Als ich 2009 dieses Buch geschrieben habe, standen an dieser Stelle Aussagen, die mir als Lean-Berater in Industrieunternehmen regelmäßig begegnet sind:

Dieses Konzept ist nur was für die Automobilindustrie.

Das haben wir schon versucht.

Unser Unternehmen ist anders.

Das Projekt versandet eh’, das sitze ich aus.

Wieso machen meine Mitarbeiter nie, was ich ihnen sage?

Ich kann nichts delegieren; meine Aufgaben kann kein anderer übernehmen.

Mein Vorgesetzter hat keine Ahnung von dem, was ich hier mache.

Es gibt zu wenig Unterstützung von meinen Vorgesetzten.

Was meine Rolle ist, weiß ich eigentlich gar nicht so genau.

Ich bekomme zu wenige Informationen.

Diese Informationsflut kann ich gar nicht verarbeiten.

Das mit den Standards funktioniert bei uns nicht.

Na klar ist das Problem behoben. Die Maschine läuft doch wieder.

Wer am lautesten schreit, bekommt Hilfe.

Diese Daten müsste es im ERP-System geben, aber die sind meistens nicht aktuell.

Ich laufe ständig mit irgendwelchen Zetteln in der Gegend herum.

Ich weiß morgens nicht, wie der Tag verläuft.

Nach meinem Rundgang durch die Produktion verbringe ich den Rest des Tages am PC.

Dafür haben wir keine Zeit. Wir sitzen den ganzen Tag in Besprechungen.

Mein Verleger hat mich gefragt, ob diese Aussagen noch aktuell seien. Es wird Sie nicht überraschen, dass sie nach sieben Jahren nach wie vor repräsentativ sind. Eine Vielzahl erfolgreicher Umsetzungsprojekte quer durch alle Branchen zeigt: Diese Bedenken sind auf rationaler Ebene einfach aufzulösen. Schwieriger sind die Hürden auf emotionaler Ebene zu überwinden. Aber auch diese sind zu meistern – wenn Sie über das nötige Handwerkszeug verfügen. Wenn Sie wissen möchten, wo und wie Sie in Ihrem Unternehmen erfolgreich ansetzen können, lade ich Sie zum Lesen dieses Buches ein.

Stuttgart, im Dezember 2016

Remco Peters

Geleitwort

Seit der ersten Lektüre von The Machine that Changed the World von James P. Womack und Daniel T. Jones in den 1990er Jahren bin ich mit dem Lean-Virus infiziert. Und nicht nur ich. Viele Unternehmen haben sich seitdem mit der Materie beschäftigt, haben Lean in der Produktion, der Entwicklung und den indirekten Bereichen eingeführt. Mit wechselndem Erfolg, nüchtern betrachtet. Zwar gelang und gelingt es immer wieder relativ schnell, Lösungsinseln und Leuchttürme der Exzellenz zu schaffen, doch bleibt die Transformation des gesamten Unternehmens nicht selten hinter den Erwartungen zurück.

Vergleichen wir die Lean Transformation mit Leistungssport, dann sehe ich viele Parallelen. Zunächst das Fernziel. Eine Vision, die motiviert, anspornt und Orientierung bietet auch im ‚Tal der Tränen‘ – die Teilnahme an der Olympiade in acht Jahren. Die Definition von Meilensteinen und Zwischenzielen im Rahmen einer Roadmap – die Europameisterschaft in vier Jahren. Messwerte und Kennzahlen, um Abweichungen vom Kurs zu verstehen und Aktivitäten abzuleiten – die Videoanalyse, die Stoppuhr oder das Maßband. Lernen und Trainieren außerhalb der ‚Komfortzone‘ – Das ‚Zauberwort‘, das unter Coaches häufig kursiert und wiederholt wird, lautet ‚einschleifen‘, meint: den Rhythmus, die Routinen, feste Abläufe. Alles muss aufeinander abgestimmt sein und automatisch funktionieren. Ohne Coaching und Reflexion ist dies nicht möglich.

Deshalb geht es nach einem Wettkampf bei der Analyse um Fragen wie „Was war gut?“ und „Wo müssen wir uns verbessern?“. Der Effekt: Das Team kann gemeinsam die Erfahrung aus allen Erfolgen, aber auch Misserfolgen, die es gesammelt hat, in das nächste Rennen werfen. Zusammengefasst: es geht um die Steigerung der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit. Zurück zur Industrie. Aus vielen Projekten wissen wir, dass es insbesondere bei Führungsthemen Nachholbedarf gibt. Dabei haben viele Unternehmen in der Produktion gute Anfänge gemacht und ein funktionierendes Shopfloor Management implementiert. Versteht man dieses Führen am Ort des Geschehens richtig, kann es zur Keimzelle für Lean Leadership werden, das weit über die Produktion hinausgeht.

Aus dieser Sicht ist es folgerichtig, dass Remco Peters die nun vorliegende zweite Auflage seines erfolgreichen Buches um ein Kapitel zu Lean Leadership ergänzt hat. Damit greift er nicht nur die aktuelle Diskussion in den Betrieben auf. Auch wir als führende Lean-Beratung sehen in Lean Leadership und einer ganzheitlichen Lean Transformation wichtige Handlungsfelder für die Zukunft. Eines ist sicher: Beide Themen werden die deutschen Unternehmen in den kommenden Jahren noch stark beschäftigen.

Köngen, im Dezember 2016

Wilhelm Goschy

Umschlag und Satz:	Fotosatz Sauter, Donzdorf
Covergrafik:	Justina Trefz, Kornwestheim