Guías Harvard Business Review

Equípate con los consejos necesarios para tener éxito en tu trabajo de la mano de la publicación más fiable del mundo de los negocios. En las Guías HBR encontrarás una gran cantidad de prácticas y consejos básicos de expertos en la materia que te ofrecen una solución inteligente para enfrentarte a los desafíos laborales más importantes.

Títulos publicados en esta colección:

Guías HBR: Controla el Estrés en el Trabajo

Guías HBR: Presentaciones Persuasivas

Guías HBR: Céntrate en el Trabajo Importante

Guías HBR: Gestión de Proyectos

Guías HBR: Mejora tu Escritura en el Trabajo

Guías HBR: Finanzas Básicas

Guías HBR: Relaciones de Poder en la Oficina

Guías HBR: Inteligencia Emocional

Guías HBR: Mejora tu Productividad

Qué aprenderás

Cada día empieza con la misma dificultad: una larguísima lista de tareas por completar y falta de tiempo. A lo mejor, te dices que para terminarlas todas has de ponerte a trabajar duro de verdad; en otras palabras, saltarte las comidas, trabajar hasta más tarde... O, a lo mejor, te rindes, reconoces que no puedes terminarlo todo y te dedicas a apagar fuegos o a atender los problemas más visibles.

Y, sin embargo, sabes lo bien que te sientes los días en que logras progresar con tu trabajo: te ocupas de proyectos difíciles y estimulantes al mismo tiempo que terminas de resolver definitivamente aquellas cuestiones menores que tenías pendientes. Avanzas de verdad en tu trabajo. En esos días, si las cosas no funcionan, tú las haces funcionar. Para tener más días como esos, necesitas descubrir lo que funciona para ti: tus fortalezas, tus preferencias y tus objetivos.

Tanto si eres un ayudante como si eres un CEO, tanto si llevas cuarenta años trabajando como si acabas de empezar, esta guía te ayudará a ser más productivo.

Descubrirás distintas formas de:

• Motivarte para trabajar cuando no te apetece lo más mínimo.
• Mejorar tu habilidad para concentrarte.
• Asumir menos responsabilidades para poder hacer más.
• Emplear más tiempo en el trabajo más importante.
• Poner límites a tus compañeros de trabajo sin enemistarte con ellos.
• Aprovechar el tiempo libre entre reuniones.
• Tomarte días libres sin que eso te cause demasiada preocupación.

Guías HBR

Mejora tu productividad

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Barcelona, México

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Boston, Massachusetts

SECCIÓN UNO

Haz un inventario

¿Qué te impide sentirte y ser más eficaz en el trabajo? ¿Malgastas tu energía en tareas poco relevantes solo porque te encanta hacerlas? ¿Te sientes incapaz de lidiar con algunos proyectos que tienes en marcha?

Esta sección te ayudará a autoevaluarte, a fijar un punto de referencia para saber qué trabajo tienes que hacer, hasta qué punto estás estresado y de qué forma te gusta más trabajar. Puedes leer los tres artículos y hacer los tres ejercicios de autoevaluación de una vez. O escoger uno de los ejercicios, evaluarte en ese aspecto y aplicar lo que has aprendido a otras secciones de esta guía. No importa la metodología que escojas. Lo que aprendas hará que pienses de una forma distinta sobre tu trabajo y sobre el modo en que lo realizas.

CAPÍTULO 1

Reserva tiempo para el trabajo importante

Julian Birkinshaw y Jordan Cohen

Reproducido de Harvard Business Review, septiembre de 2013 (producto #R1309K).

Un día de más horas es algo que todos querríamos tener, pero es imposible de conseguir. ¿Pero qué sucedería si pudieras utilizar un tiempo considerable, digamos un 20% de tu jornada laboral, para dedicarte de lleno a las responsabilidades realmente importantes?

Hemos pasado los últimos tres años estudiando cómo aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento. La respuesta es simple: suprimir o delegar las tareas poco relevantes, y sustituirlas por otras de mayor valor añadido.

Nuestros estudios indican que los trabajadores del conocimiento pasan mucho tiempo (una media del 41%) dedicados a actividades accesorias, que les aportan muy poca satisfacción personal y que podrían realizar otras personas. Entonces, ¿por qué siguen haciéndolas? La razón es que no es tan fácil deshacerse de esas tareas. De forma instintiva, nos aferramos a las que nos hacen sentir importantes y ocupados, mientras nuestros jefes, que luchan por hacer más con menos, nos siguen encomendando tantas responsabilidades como estemos dispuestos a aceptar.

Aun así, estamos convencidos de que hay formas de mejorar las cosas. Los trabajadores del conocimiento pueden ser más productivos si piensan de forma consciente en cómo pasan su tiempo, si deciden qué tareas son más importantes —tanto para ellos como para las organizaciones en las que trabajan— y si reparten o delegan adecuadamente el resto. Hemos probado estos cambios con quince ejecutivos de distintas compañías, y el resultado ha sido que consiguieron reducir en gran medida su participación en tareas irrelevantes. Redujeron el papeleo una media de seis horas semanales, y además ahorraron una media de dos horas en reuniones en ese mismo período. Y los beneficios no dejan lugar a dudas. Por ejemplo, cuando Lotta Laitinen, directiva de If (compañía de seguros escandinava) se deshizo de las tareas administrativas y de las reuniones, pudo pasar más tiempo apoyando a su equipo. De ese modo consiguió un aumento del 5% en las ventas de su departamento en un período de solo tres semanas. Aunque no todos los participantes de nuestro estudio alcanzaron logros tan notables, los resultados fueron lo bastante buenos como para sorprendernos. Simplemente pidiendo a los trabajadores del conocimiento que repensaran y cambiaran el equilibro de su trabajo, fuimos capaces de ayudarles a liberar cerca de una quinta parte de su tiempo —una media de un día por semana—, y a centrarse en tareas más importantes en esas horas que habían ganado.

Por qué es tan difícil

Los trabajadores del conocimiento suponen un verdadero reto para sus directivos. Gran parte de su trabajo es mental —por tanto, difícil de observar—, y la calidad del mismo suele ser subjetiva. A un directivo que sospeche que uno de sus subordinados está malgastando su tiempo puede resultarle difícil diagnosticar el problema, y mucho más encontrar una solución.

Con el objetivo de saber qué hacen los trabajadores del conocimiento durante su jornada laboral, mi equipo entrevistó a 45 de ellos, de 39 compañías diferentes de distintas industrias de Estados Unidos y Europa. Descubrimos que, incluso los trabajadores más entregados y con rendimientos más notables, dedicaban gran parte de su tiempo a actividades tediosas y poco provechosas, como al trabajo administrativo o a tareas que realizaban con otros compañeros —por ejemplo, reunirse con personas de otros departamentos—. Ellos mismos valoraban estas actividades como de escasa utilidad personal e irrelevantes para la compañía (véase más adelante «El trabajo que hacen los trabajadores del conocimiento»).

Las razones por las que esto ocurre son diversas. La mayoría de nosotros se siente atrapado en una red de compromisos de la que puede ser molesto librarse: nos preocupa decepcionar a nuestros colegas o a nuestros superiores si dejamos de realizar algunas de ellas. «Quiero dar la impresión de estar ocupado y de ser alguien productivo, la compañía valora a quien sabe trabajar en equipo», nos dijo uno de los participantes en el estudio. Además, incluso los trabajos de menor importancia de nuestra lista de tareas pendientes ofrecen algún tipo de beneficio. Avanzar en alguna tarea, incluso en las que son innecesarias, aumenta nuestra satisfacción y nuestra sensación de participación, según ­demuestran las investigaciones. Y, aunque las reuniones suelen ridiculizarse considerándolas como una pérdida de tiempo, son una oportunidad de socializar y de conectar con otros compañeros de trabajo. «En realidad, espero con ganas las reuniones presenciales», nos dijo un entrevistado. «Una llamada es más eficiente, pero es fría, poco estimulante».

Las organizaciones también son culpables cuando la productividad de sus empleados es inferior a la óptima. Durante la última década, la reducción de costes ha sido una medida frecuente en las empresas; y los trabajadores del conocimiento, como la mayoría de los empleados, han tenido que asumir tareas menos relevantes que les distraen de otros trabajos más importantes; por ejemplo, hacer los preparativos para sus viajes de trabajo. A pesar de que las empresas están recuperando poco a poco la confianza, muchas compañías aún dudan de si deben incorporar a nuevos empleados; en particular, administrativos. Además, las normativas cada vez más complicadas y los sistemas de control cada vez más estrictos han hecho que muchas industrias tengan una cultura corporativa aversa al riesgo, que no favorece que los empleados expertos cedan el trabajo a colegas menos experimentados. Las consecuencias son predecibles: «Mi equipo no cuenta con el personal suficiente y la capacitación necesaria; eso hace que mi calendario sea una pesadilla y que tenga que ir a muchas más reuniones de las que debería», decía uno de los sujetos del estudio. Otro nos contaba: «Tengo que lidiar con la capacidad de trabajo limitada de la gente en quien delego».

Algunas compañías intentan ayudar a sus trabajadores del conocimiento a que se concentren en las ­tareas ­primordiales. Por ejemplo, uno de nosotros (Jordan Cohen) ayudó a Pfizer a crear un servicio llamado ­pfizerWorks, que permite a los empleados subcontratar las tareas menos importantes. También hemos visto iniciativas corporativas que prohíben correos electrónicos los viernes, limitan las reuniones y restringen las presentaciones internas en PowerPoint. Pero es muy difícil cambiar las normas institucionales; y, cuando los trabajadores del conocimiento no hacen suyas esas directivas implantadas desde la dirección, encuentran formas creativas de resistirse o de ganar al sistema, lo que solo hace que la situación empeore. Nosotros proponemos un punto medio sensato: intervenciones que adopta el propio trabajador, que le facilitan su propio trabajo y que son apoyadas por la dirección.

Qué pueden hacer los trabajadores

Nuestro procedimiento es una variación del clásico ejercicio «iniciar/detener/continuar», diseñado para ayudarte a incorporar pequeños cambios, pero importantes, en tu agenda de trabajo. Nuestra tarea consistió en facilitar este ejercicio a los quince ejecutivos antes mencionados, que alcanzaron algunos resultados notables.

Identifica las tareas irrelevantes

Utilizando este instrumento de autoevaluación (véase «Identificar las tareas irrelevantes»), repasa tus actividades diarias y decide cuáles son: a) no tan importantes para ti o para tu compañía y b) relativamente fáciles para dejarlas de lado, delegar o subcontratar. Nuestro estudio sugiere que al menos una cuarta parte de las actividades del trabajador del conocimiento corresponden a alguna de estas categorías; por tanto, tu objetivo debería ser recuperar unas diez horas semanales. Los participantes en nuestro estudio identificaron distintas tareas de las que podían prescindir. Lotta Laitinen, gerente de If, reconoció rápidamente varias reuniones y tareas administrativas habituales de las que podía deshacerse. Shantanu Kumar, CEO de una pequeña compañía tecnológica en Londres, se dio cuenta de que estaba demasiado involucrado en detalles de la planificación, y Vincent Bryant, uno de los directivos de GDF SUEZ Energy Services, se sorprendió de la cantidad de tiempo que perdía archivando documentos.

Decide si prescindes de una tarea, la delegas o la replanteas

Clasifica las tareas irrelevantes en una de estas tres categorías: tareas intrascendentes (cosas que puedes dejar de hacer ahora mismo sin que eso tenga ningún efecto negativo), oportunidades de descongestión (tareas que puedes delegar con un mínimo esfuerzo) y replantamientos a largo plazo (trabajo que debe reestructurarse o ajustarse). Los participantes en nuestro estudio se dieron cuenta de que este paso les obligó a reflexionar con atención sobre cuáles eran sus verdaderas contribuciones a sus respectivas organizaciones. «Me paré un momento y me pregunté: “¿Debería estar haciendo esto en primer lugar ahora? ¿Puede hacerlo mi subordinado? ¿Lo va a hacer?”» recuerda Johann Barchechath, uno de los directivos de BNP Paribas. «Esto me ayudó a darme cuenta de lo que era valioso para el banco y de lo que era valioso para mí, de lo que sencillamente no debería hacer en absoluto». Otro participante comentó: «Me di cuenta de que el gran cambio que tenía que hacer era decir “no” a las tareas irrelevantes y no comprometerme desde el principio».

Tareas de descongestión

Muchos participantes comentaron que, al principio, delegar fue la parte más difícil; aunque, al final, la más gratificante. Uno de ellos dijo que no podía evitar preocuparse por las tareas que había reasignado; en cambio, otro nos dijo que tenía problemas para acordarse de hacer el seguimiento de las tareas que había delegado. Barchechath comentó: «Me di cuenta de lo importante que es elegir el momento oportuno para delegar algo, porque puede ocurrir que lo delegues demasiado pronto».

La mayoría de los participantes acabaron superando esos bloqueos, hasta el punto de que pasaron de delegar un 2% de su trabajo a un 20% del mismo, y eso sin que afectara a la productividad de sus equipos. «Al principio sobreestimé la capacidad de mi subordinado, pero después de un tiempo todo fue más sencillo, y tener parte del trabajo hecho me insufló energía», dijo Barchechath. Además, los empleados de menos experiencia se beneficiaron de esta mayor implicación. «[Ella] me dijo varias veces que lo agradecía mucho», añadió. Vincent Bryant decidió librarse de algunas tareas mediante un asistente personal virtual y, aunque le preocupaba ponerse al día con el sistema, nos dijo que todo «acabó resultando perfecto».

Distribuir el tiempo ganado

Por supuesto, el objetivo no solo es ser eficiente, sino ser eficaz. Por tanto, el siguiente paso es determinar cómo usar el tiempo ganado de la mejor forma posible. Escribe en un papel dos o tres cosas que no haces y que deberías hacer, y luego mantén un registro para evaluar si estás empleando tu tiempo de la forma más eficiente. Algunos de los participantes en nuestro estudio pudieron irse a casa un poco antes y pasar más tiempo con sus familias —lo que probablemente les hacía más felices y más productivos al día siguiente—. Por desgracia, otros informaron de que el tiempo que habían ganado lo perdieron inmediatamente con imprevistos: «Me puse a vaciar la bandeja de entrada de mi correo electrónico y, de repente, me encontré apagando fuegos».

Pero más de la mitad de los ejecutivos de nuestro estudio emplearon las horas ganadas en hacer un mejor trabajo. «Para mí, la parte más útil fue identificar las cosas importantes para las que no suelo tener tiempo», dijo Kumar. «Dejé de utilizar mi programa de planificación de proyectos y, en su lugar, me centré en actividades estratégicas, como la hoja de ruta de cada producto». Laitinen utilizó su programa para ganar tiempo de este modo: lo dedicó a escuchar las llamadas de los clientes, a observar a sus mejores vendedores y a entrenar a sus empleados de forma individual. El resultado fue un sorprendente aumento de ventas (un 5% en tres semanas), y los mayores aumentos fueron los de los vendedores que antes tenían cifras de ventas inferiores al promedio. Un cuestionario mostró que las respuestas de los empleados al experimento fueron positivas, y Laitinen se dio cuenta de que no había perdido nada dejando de hacer parte de su trabajo. «La primera semana fue muy estresante, porque tuve que hacer mucha planificación, pero en el punto medio del período de prueba, estaba más relajada y me sentía satisfecha cada día cuando volvía a casa».

Comprométete con tu plan

Aunque este proceso es totalmente autodirigido, es crucial compartirlo con un jefe, compañero o mentor. Explícale qué actividades estás suprimiendo y cuáles asumiendo, y por qué. Y acuerda comentar tus logros dentro de unas semanas. Sin este paso, es fácil volver a los malos hábitos. Muchos de nuestros participantes se percataron de que sus gerentes eran útiles y les servían de ayuda. El jefe de Laitinen, Sven Kärnekull, le sugirió en qué personas podría delegar su trabajo. Otros participantes en el estudio descubrieron que el simple hecho de comunicar su compromiso a otra persona les ayudó a seguir adelante. Con poco esfuerzo y sin ninguna instrucción de dirección, la pequeña intervención que proponemos puede aumentar significativamente la productividad de los trabajadores del conocimiento. Por supuesto, estos cambios no siempre son fáciles de implementar. «Es difícil hacerlos sin la disciplina que impone un superior», comentó uno de los participantes en el estudio. Pero todos coincidieron en que el ejercicio era un «mecanismo para obligarte» y en que les había resultado útil para ayudarles a ser más eficientes o eficaces, y a ser empleados y gerentes más implicados. Para hacer esto, no tienes que rediseñar ninguna parte de tu organización ni cambiar procesos de trabajo o transformar un modelo de negocio. Todo lo que tienes que hacer es formularte las preguntas correctas y actuar a partir de las respuestas. Después de todo, si eres un trabajador del conocimiento, ¿no te contrataron para aplicar tu criterio?

Julian Birkinshaw es profesor de estrategia y emprendimiento en la London Business School. Jordan Cohen es jefe de eficacia organizacional, formación y desarrollo, y talento en Weight Watchers International. Es además ­experto en productividad del trabajador del conocimiento y colaborador habitual de HBR.

CAPÍTULO 2

¿Estás demasiado estresado para ser productivo? ¿O no estás estresado lo suficiente?

Francesca Gino

Adaptado del contenido publicado en hbr.org el 14 de abril de 2016.

Si te pareces a mí, a menudo te preguntarás cómo puedes hacer más trabajo en un día. ¿Cómo puedes mejorar tu productividad? Siempre había pensado que, si reducía el estrés al que me enfrento cada día, mi productividad aumentaría. Pero este pensamiento era, de hecho, equivocado. Es cierto que el estrés puede representar un riesgo para la salud, y que a menudo se nos anima a evitarlo si queremos vivir una vida feliz, productiva y larga. Pero las ­investigaciones sugieren que un cierto grado de ­estrés resulta altamente beneficioso para mejorar nuestro rendimiento.

Veamos la figura 2-1. Según la ley de Yerkes-Dodson, el rendimiento aumenta a la vez que la activación fisiológica o mental (estrés), pero solo hasta cierto punto. Cuando el nivel de estrés es demasiado alto, el rendimiento disminuye.

Figura 2-1

Ley de Yerkes-Dodson

Cómo afecta la ansiedad al rendimiento.

Fuente: Robert M. Yerkes y John D. Dodson

Aún más: la forma de la curva varía según la complejidad y la familiaridad que tengamos con una tarea. Las distintas tareas exigen distintos grados de activación para alcanzar el rendimiento óptimo, según han mostrado distintos estudios. Por ejemplo, las tareas difíciles o desconocidas requieren niveles de activación más bajos para facilitar la concentración. Por el contrario, realizarás mejor las tareas que exigen resistencia o persistencia con mayores niveles de activación, porque eso induce e incrementa la motivación.

Dada esta relación entre estrés y rendimiento, probablemente es bueno saber cuánto estrés experimentas actualmente en tu trabajo. Si tienes curiosidad, consulta más adelante «¿Cuál es tu nivel de estrés?» y realiza una autoevaluación. Esta prueba es una adaptación de la escala de estrés percibido que se utiliza habitualmente, creada por Sheldon Cohen, Tom Kamarck y Robin Mermelstein.

Las puntuaciones más elevadas, como puedes ver fácilmente, corresponden a niveles mayores de estrés. Utilizando esta prueba en las clases de formación ejecutiva y en estudios realizados con otros grupos, se ha llegado a la conclusión de que las puntuaciones de alrededor de 13 se corresponden con un nivel promedio. Por lo general, las puntuaciones en este nivel indican que tu atención y tu interés están en un nivel adecuado para ser productivo en el trabajo. En relación con la ley de Yerkes-Dodson, estas puntuaciones generalmente corresponden a un nivel óptimo de activación y, por tanto, de rendimiento.

Pero, si tu puntuación es mucho mayor o mucho menor, es probable que vivas el estrés de una forma que resulta perjudicial para tu productividad. Concretamente, suele considerarse que las puntuaciones de 20 o más indican un nivel de estrés que resulta improductivo. Pero incluso las puntuaciones que indican bajos niveles de estrés —por lo común, de 4 o menos— podrían ser problemáticas porque indican un nivel insuficiente de activación para mantenerte implicado en tu trabajo. Si este es tu caso, trata de encontrar formas sanas de aumentar su estrés ­asumiendo tareas o responsabilidades que te resulten difíciles. ­Incrementar el estrés puede parecer contraproducente pero, según el estudio de Sheldon Cohen y Denise Janicki-Deverts (publicado en el Journal of Applied Social Psychology), el aumento de la activación también corresponde a un mayor nivel de atención e interés, hasta cierto punto.

A modo de comparación, aquí tienes algunas puntuaciones promedio procedentes del estudio realizado usando la escala de la figura 2-2.

Figura 2-2

Nivel de estrés promedio por sexo, edad, formación e ingresos

Fuente: Sheldon Cohen y Denise Janicki-Deverts

Si tu puntuación se aproxima a los 20 puntos o los supera, hay algunas estrategias que pueden ayudarte a reducir el estrés para que se acerque a un nivel más productivo:

Aumenta tu control.